ПРЕИМУЩЕСТВА ГИБКОГО ГРАФИКА РАБОТЫ

Когда магазин только открывается, сложно с точностью сказать, сколько именно торгового персонала вам понадобится или сколько часов в неделю будут работать сотрудники-специалисты, например бухгалтер. Многие компании, в особенности рестораны, нанимают сначала большее число людей, чем им реально нужно, в расчете на то, что определенный процент уволится в течение первого месяца или двух. Если же никто не уходит, рабочее время сотрудников сокращается. Но есть и другой вариант: набрать небольшое количество сотрудников, отдавая предпочтение тем, кто готов работать по гибкому графику. Если человек хочет работать от пятнадцати до тридцати часов в неделю, он может начать с пятнадцати, а затем, по мере того как магазин растет, работать больше. Многие наши сотрудники считают гибкий график одной из самых привлекательных сторон работы в нашем магазине.

С течением времени вы поймете, как чередуются «приливы и отливы» покупателей, и тогда станет ясно, сколько сотрудников требуется в определенные дни недели и даже в определенное время дня. Например, в субботу у нас всегда бывает больше всего народу, а накануне Дня святого Валентина нам даже приходится прибегать к набору временных сотрудников. Фактор распределения потока покупателей должен приниматься во внимание теми, кто отвечает за прием сотрудников на работу и составление рабочего графика. Больше всего средств магазин тратит именно на зарплаты, поэтому очень важно рационально использовать рабочую силу. Собрать статистику вам поможет кассовый аппарат: по чекам можно определить, в какие дни и часы совершается больше всего покупок и на какой период имеет смысл брать временных сотрудников.

Чтобы эффективно распределить рабочую силу в часы затишья, например с двух до четырех часов дня, мы даже купили портативные рации.

Когда покупателей мало, на кассе работает только один человек, в то время как другой сотрудник может заняться оформлением витрин или распаковывать товар. Но если вдруг народу становится больше и на кассе требуется второй человек, кассир нажимает на кнопку, и товарищ немедленно спешит к нему на помощь.

Наш персонал состоит из сотрудников, работающих полный рабочий день, и сотрудников с частичной занятостью. Те, кто работает полный день, проводят в магазине от тридцати до сорока часов в неделю; они составляют надежное ядро магазина. Помимо обслуживания клиентов у них много других обязанностей, поэтому их почасовая зарплата выше, чем у остальных сотрудников. У нас также есть группа сотрудников, которые работают неполный рабочий день — от двадцати до тридцати часов в неделю. Их мы называем «особые совместители». Эти сотрудники действительно преданы магазину, несмотря на то что они не хотят или не могут работать на полную ставку. Некоторые из наших особых совместителей уже работают у нас очень давно, и каждый из них управляет как минимум одним отделом. Именно штат совместителей обеспечивает нам гибкость графика — их рабочее время варьируется по мере необходимости, в частности, они работают большее количество часов в периоды отпусков или наплыва покупателей. На период с конца ноября до конца декабря нам приходится иногда нанимать временных сотрудников — в идеале процесс набора и обучения начинается уже в конце октября.

Составление такого графика, который бы устраивал всех, — тяжелая задача для кадрового менеджера. Многие из наших сотрудников — даже работающие в режиме полного рабочего дня — совмещают работу у нас с работой в другом месте, а многие учатся, поэтому мы стараемся составить для них более или менее постоянный график: тогда им будет удобно подстраиваться под другую работу или учебу. По мнению Барбары Эренрайх в книге Nickel and Dimed: On (Not) Getting By in America, те работодатели, которые этого не делают, серьезно осложняют жизнь своим сотрудникам, пытающимся совместить несколько видов деятельности.

Мы меняем график только тогда, когда этого хочет сам сотрудник или когда нам нужна дополнительная рабочая сила на период наплыва покупателей. Сотрудников всегда просят высказать свои пожелания по поводу составления графика, и мы стараемся учесть их все. Рабочие дни делятся на две смены, с 10.00 до 14.00 и с 14.00 до 18.00, плюс еще есть вечера, когда магазин закрывается позже — в 8, 9 или даже 10 вечера. Деление на смены позволяет нам скоординировать график почасовых сотрудников с расписанием тех, кто работает полный день. Ясно, что человек, который находится на работе с утра до вечера, должен перекусить или пообедать. Тогда, чтобы отпустить его на обед, кто-то из тех, кто работает полдня, приходит на час-полчаса раньше или уходит позже.

Сотрудников, которым положен оплачиваемый отпуск, мы просим не брать его в ноябре-декабре, когда у нас больше всего покупателей. Проблема состоит еще и в том, что почти все хотят взять отпуск в августе, поэтому мы стараемся сделать так, чтобы люди брали летние отпуска в июне и в июле. В некоторых магазинах право выбирать даты летних отпусков первыми предоставляется самым старшим сотрудникам.

Выходные — тяжелое время для розничных магазинов, порой обеспечить достаточное количество персонала на субботу и воскресенье бывает очень трудно. Мы стараемся облегчить персоналу работу в выходные: например, в субботу люди работают в две смены, никто не работает полный день. Кроме того, мы составляем два чередующихся графика, чтобы люди имели возможность выходить на работу не каждые выходные, а через выходные. Чаще всего по субботам в магазине работаем я и Дин. Суббота для нас — это возможность забыть о торговых агентах и телефонных звонках и напрямую пообщаться с клиентами. Наши общие с Дином выходные — это воскресенье и понедельник.

Сотрудники и их заместители

Почти у каждого из наших сотрудников-специалистов есть свой заместитель — у нас два бухгалтера, два заведующих складом и целая группа менеджеров: это выгодно и магазину, и сотрудникам. Если кто-то болеет или в отпуске, работа не останавливается; если у сотрудника дети, он может вернуться домой пораньше, к приходу детей из школы, или сидеть дома, когда дети болеют, — и все за счет того, что его товарищ берет на себя часть рабочей нагрузки. Обычно в паре рабочие отношения очень гармоничны: люди сами делят текущие задания и даже иногда сами составляют график, распределяя между собой рабочее время.

Несколько лет назад у нас была сложная ситуация: наша бухгалтер не справлялась со своей работой, скрывая от нас свои проблемы и пряча все растущие горы неоплаченных счетов. Когда мы наняли человека ей в помощь, оказалось, что она просто неспособна выполнять свою долю работы. Мы приняли тяжелое решение с ней расстаться, но с тех пор у нас в бухгалтерии всегда работают два человека.

Система вознаграждений

Есть две основных системы оплаты труда: заработная плата и комиссионное вознаграждение. Сотрудникам, работающим полный день, в большинстве магазинов платят зарплату и предоставляют социальный пакет, который обычно включает медицинское страхование и страхование жизни, оплату пропусков по болезни, оплачиваемый отпуск. В других магазинах торговый персонал получает проценты в зависимости от уровня продаж, третья категория магазинов использует комбинированную систему, в которой есть и то и другое. Платить комиссионные имеет смысл в магазинах, где продают дорогие вещи (электронику, мебель, дорогую одежду) и где обслуживание клиентов происходит в индивидуальном порядке. Если ваши сотрудники получают комиссионные, вы должны позаботиться о том, чтобы равномерно распределять рабочее время между всем торговым персоналом: тогда каждый сотрудник вправе будет рассчитывать на достойную зарплату.

Преимущество комиссионного вознаграждения состоит в том, что уровень дохода сотрудника непосредственно зависит от его профессиональных качеств. Комиссионные — это хороший стимул для каждого сотрудника повышать свой уровень обслуживания клиентов и укреплять клиентскую базу. Но, увы, порой это идет во вред сплоченности команды, а кроме того, продавцы, которые работают за комиссионные, временами слишком навязчиво предлагают свои услуги покупателям. Поэтому в сети Nordstrom, например, платят и зарплату, и комиссионные. Зарплата платится за осуществление определенного среднего количества торговых сделок в час. Тех, кто не в состоянии поддерживать количество продаж на этом уровне, либо увольняют, либо переводят на другие должности.

Альтернативой комиссионному вознаграждению является система специальных премий: у сотрудника должна быть мотивация увеличивать количество продаж и улучшать качество обслуживания. Многие компании поощряют сотрудников, которые добиваются определенного уровня, тем, что угощают их бесплатным обедом или дают дополнительный оплачиваемый выходной. Мы, например, доплачиваем по доллару за каждый час тем работникам, которые выполняют особо ответственные задания — такие как, например, оформление витрин или ведение занятий в кулинарной школе. Чтобы дать сотрудникам дополнительный стимул замещать друг друга в случае необходимости, мы выдаем специальную карточку за каждую дополнительную смену; работник, собравший десять таких карточек, получает премию в тридцать долларов. Мы также хотели, чтобы сотрудники не только ждали похвал от начальства, но еще и сами хвалили бы друг друга. Для этого мы изобрели специальную систему: когда человек замечает, что его коллега делает особые успехи, он дает ему карточку «Пример для подражания», и за пять таких карточек также платится премия в пятнадцать долларов.

Руководящий состав и менеджеры обычно получают фиксированную зарплату независимо от того, сколько они работают. Иногда им выплачивается денежная премия — в случае, если они смогли увеличить объем продаж или просто добиться каких-то важных успехов на работе. Вообще премия — это основное средство привлечь и сохранить сильный состав менеджеров и руководителей филиалов.

На главную страницу сайта >>